增长需要增长型的组织。增长从原本是一个团队做的事情，这几年正快速成为一种组织形态。 和传统组织不同，增长意味着所有的任务都有一个量化的标准。弹性或者非弹性的量化。在OKR的体系下，适合单一产品或服务的企业。产品多元化，增长型组织显得过于呆板。 最近的实操发现： 增长要落实不能是个口号，而是从上到下必须一致。比如一个产品部门，只负责接受反馈搞改良，搞研发。这是BAT老化的原因——产品部门在产品完成之后，就把增长的目标丢掉了。产品部门有增长要求，是需要自发提出新产品，交由情报部门获取基本情报，然后使用大中台，小前台的管理模式去高速实现。这是很多依赖产品和服务的企业至关重要的一环。 增长部门或者BI部门本身应该成为企业的情报部门。在市场部和对手干仗的时候，提供关于对手的一切情报。而不是就看现有的数据，在那里绘图出报告。这是百度一路走下坡的问题。数据部门而不是情报部门，赶走了Google没有了对手，就设了算法的KPI，所以数据内部搞来搞去。产品和营销要自己获取情报。 增长型的组织依赖于内部供应链的管理和优化。一旦公司定下增长的目标。管理架构就得使用客户阶梯，即： 1陌生客户， 2使用产品客户， 3忠实客户， 4转介绍客户。 把客户从第1阶，往第4阶拉。只有大量的客户转介绍，企业才会完成独角兽式的增长爆发。传统餐营业，转介绍则意味着用户加盟。阶梯转化而来的加盟和直接谈下来的加盟，无论是成本，忠诚度还是管理难易度，都是阶梯转化而来的效果最好。 这就意味着市场，销售，客服。都有一个很明确的指导方向，即市场拉客进入，销售成交，客服往转介绍上拉。情报，财务，两大部门不是情报（数据分析BI）去奚落一线人员业绩不好，财务使劲砍预算。而是咬住公司OKR，只要能增长，就要放行。财务不是去砍预算，成天做账，而是提供一线人员需要的军火。技术部门增长要根据情报部门的信息，准备下一个增长的新产品。 商场如战场。我实操的就是上述流程。坑的就是：一线有大仗要和对手打，BI没有提供对手信息，反倒把市场数据每周拿出来讲。客服OKR是回答用户问题，不知道服务关键是要推客户做转介绍。运营的不清楚增长核心是用户，成天搞微信圈子，发微博，有个J8毛用。 增长，增长，增长，就是公司客户数量的增长，不是用户。是客户。亚布拉汉怎么描述客户的重要性：客户是受你保护的人。用户不能提供企业发展的核心，能帮助企业发展的是客户。 所以我们再回过头来看： 1 市场的OKR是什么？财务是在砍预算，还是帮他增加预算？ 2 业务的OKR是什么？客户四级台阶，推到客服那里是第几台阶？ 3客服的OKR是什么，服务的用户有多少成为客户。服务的客户有多少正在转介绍？ 4 情报部的OKR是什么，能不能挖出对手目前发展的关键。对手大客户都是谁？ 5 产品部的OKR是什么，他多久会出一个新的增长产品？还是根本就很被动。 6 人力部的OKR是什么，整体流程人员效率是多高。转型增长组织，内部培训是必须，人力部花了多大心思借助培训让整个企业OKR能够获得一致。 […]