如何成为首席增长官CGO

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本来这文章是受邀linkedin,要写给linkedin的,那个界面让人很头痛,所以先在这里首发。有空我在贴过去,过期了就算了。

首席增长官正逐步取代以往的首席市场官,在国外大企是这样。国内也开始流行CGO这个职位。

要说的是,这个职位在国内目前的情况下,虚,不是虚位以待,而是虚。原因在于增长和市场营销不同,增长意味着变革,变革是要得罪人的。谭嗣同说:自古革命无不以流血牺牲为代价。

没有变革无法增长

你很难想象新加坡现在的环境,大部分企业对于增长一无所知,所以给了我比较多的机会。虽然我的英文不算很地道,不过比工程师一类的英文已经算是好太多。

前后在四间公司做过增长。这其中的坎就是:

1 老板可能根本不知道什么是增长

2 老板知道一半,但是和数据分析混为一谈,所以增长经常走的是传统营销的路子,也就是年度业务预估,制定计划,请求预算,周或者月监视。

3 老板知道增长重要,但他不敢冒这个险。

4 高管觉得你在指指点点他们的工作,有的觉得你在抢他们的饭碗,不支持也不配合。

一个公司要做增长,意味着业务要突破现有的瓶颈,做到100%,甚至500%的高速增长。如果原本的一切能做到,那还需要增长干什么。传统企业,现在媒体报道的独角兽公司,能以高速融资,但是能达到100%月度业务突破,持续两年以上,屈指可数。

某生鲜的CMO吹嘘公司增长是看用户数据,然后根据用户需求给不同的打折卷,我觉得他老人家这个位置难做。不会做太久。国内很多人都是靠着背景上到这个职位的。真正要运作一个增长,上面四种情况,很少有人提到,这就是最明显的地方。

增长的核心

企业增长,有两种策略:

一,优化供应链,供应链的环节越多。可以优化的地方就越多。假设十个环节,每个环节提升10%,轻松做到100%的增长。挑战时,每一个环节,都需要花大力气去搞人事关系,不然为什么人家要听一个门外汉去对他的工作指指点点。

二,使用现有客户倍增。这几乎是《增长黑客》的核心,把那些花里胡哨,无关紧要,连作者自己都搞不清楚的管理学去掉,只有一个核心——利用现有客户倍增。

我经常都是看公司的情况,灵活使用以上两种方式任意一种,没有双管齐下的。一个人再牛逼,也是人,一个人干不过一间公司,拿薪水不是做老板。是要看老板脸色。虽然,遇到开明的老板,可以争论。但赢了,他仍然未必会支持你。所以双管齐下的情况,除非自己做老板。

我不想回答为什么我不自己做老板。这是另外一个故事,建议你在新加坡生活个十年以上,会比较理解为什么新加坡毕业,几乎没有人想要创业的原因。

利用现有客户倍增是最简单的方式

那些所谓的运营,特别是电商运营,都是把客户做个切分,投放不同的促销。不要觉得太神奇,因为客户都有了。为了完成指标,国内很多CGO在客户获取这一块,仍然都走的老套路。买流量,刷单,线下活动,微信小程序,头条抖音广告优化。

一来,在这个职位跟老板说要调动资源,测试这个测试那个,他能容忍一次。第二次,反CGO的就不是老板而是其他的经理。因为消耗了资源,但是没有效果。只有三次机会。三次不行,就要走人了。

增长,有时候测试七八种策略,产品,都达不到理想效果,很正常。但是对不起,三次机会,Out。所以增长经理,但凡吃得开的,这个环节,都很自觉的去找便宜的渠道买流量,优化。就交了差了。

更重要的一点,一个企业能一直增长么?可以,那是因为战略。不可以,那也是因为战略。Facebook除了WhatsApp和Instagram的业务,在北美区几乎就没有增长了,但是FB号称是注重增长的,而且是各部门都设定的增长指标。这种情况,是不是得把各个部门的经理都给踢走了。没有啊,这些人还是一样的糟糕的客服,证明他们都还好好的。

增长最大的挑战——人

所以增长,最大的挑战还是在人。一个增长经理,他得是一个EQ很高的HR,一个传统和在线两种营销都懂,还要明白些许技术知道开发的和产品经理说做不了的时候不是在忽悠人,设计要略懂因为这活必要需要自己上阵做AB测试。

这样一个人,还得和老板周旋放权,搞预算。

我个人来说,都是明哲保身。即使会,也不想说自己会。一来不跟干这个事情的部门冲突,让他们觉得我在搞乱他们的工作;另一方面我知道的越多,我越是没有办法扩张我的团队,也就没有办法做最重要的事情。

我几次跳动,都是在人的问题上。也算是吃一堑长一智。

华人环境,更加注意关系和面子。增长,有人说他在公司要做增长,问我该怎么搞。我都问他,老板跟他设定了KPI了么,设定了就别想增长这两个字。做点KPI要你干的事情。国内最近的CGO跳动特别严重,这个坑,说到这里,大家就都明白了。面面相觑。

别让产品经理干增长的事情

我见过最坑的大概是让业务员兼做项目经理,产品经理兼做增长。老板的是这么回答的,业务员拉到一个项目,当然他自己去管项目更合适。增长这个要出产品,要动现有的产品线,这活儿当然产品经理干合适。

问题是,产品经理想的是这活儿他要不要干,他会想说这活儿可以实现300%增长,但是自己会累的像狗,没有资源还要拉资源。你觉得产品经理可以么?

企业总是把员工培养成了老板,还不让出去和自己打对台。做不了的,给扣一帽子,烂。

人的事情,碰着钱,赚大钱,就很复杂。

没有背景,在中国这个环境下,别想太多。