June 19, 2020
以下内容转载，请注明出处：https://yuxiaoxiang.com/cotents-marketing-case-study/ 互联网的最大贡献在于信息传播，信息传播以点对面的方式传播，信息传播根据价值在英文市场是以金字塔的方式传播下去的（后面会附图）。互联网内容营销，实际上是如何打造产品的价值，并让价值用最高效的方式传播下去，从而让企业获得相应的结果 (蕾, 2014)。 内容并不仅仅限于文字，图片，视频内容。互联网内容指的是基于互联网，满足用户需求所需要提供的，包括产品功能，展示，文字，图片，视频，对话，活动。好的内容营销，是基于用户需求，而不是基于创造者本身 (俊, 2015)。 内容营销中文市场VS英文市场 中文市场和英文市场的目前在于内容营销上有着一定的差距，差距在于用户获取内容的途径和对于内容的理解不同。 对于内容的理解：中文市场的用户对于内容的理解为文字图片内容，视频内容。娱乐信息，感性内容的影响占据绝大市场份额。所以中文市场的内容，在传播上容易被推手影响。 英文市场的用户对于内容的理解除了原本的文字图片和视频，用户对于自己所需要的内容主观意识比较强。用户会为了自己需要，去阅读和获取内容。 所以内容营销，中文市场和英文市场的模型目前是一个颠倒的状态。但近几年知乎代替了百度贴吧，头条对公众号内容做了筛选。中文市场的一线二线用户也正快速形成和英文市场用户一模一样的模型和习惯。 获取途径的差异：英文市场内容的获取途径非常多，被墙的内容比较少。中文市场因为城乡发展不均衡，教育上仍然存在巨大的差异，用户内容需要被管制Qiang，所以内容获取往往来自于权威媒体。 所以中文市场的内容营销，最大的难度在于对用户的分类，分类需要更加细致。内容的发布渠道需要更加细致的用户数据，才能保证内容精准投放。 英文市场内容营销金字塔——百万业绩是怎么做出来的 英文市场按照用户对于内容价值的判断和影响力划分，具有最高影响力的是电子书。传播具有一定权威的知识。通过电子书销售专业服务是英文市场最普遍的做法。中文市场企业很少产出电子书，取而代之会使用活动或者销售演讲来传播知识，从而销售企业产品或者服务。对比而言，电子书的长期经济效益比活动大得多。最大的挑战在于中文市场用户的阅读习惯速度比较快，普通用户娱乐的需求占比高，在采用这样的模型之前，需要对用户细分 (文韬, 2010)。 英文市场实际案例（以下案例按照要求替换公司名称，服务和内容营销在各个渠道的细节。 A公司的主要业务是宠物酒店。宠物酒店竞争激烈，各宠物酒店竞相升级和提升服务品质来吸引用户。A公司发现用户在选择宠物酒店的时候，是缺乏必要的知识的。同时社交媒体的推荐对于用户选择宠物酒店具有一定的影响力。 所以为A公司设计内容营销的框架。电子书是：如何7天之内训练好你的宠物。电子书售价4.99美金，投放亚马逊Kindle，和CB电子推荐平台。 第二级的内容：在官方网站出一本简化版的电子杂志。一本杂志三个月一期，每周出一篇富文本内容的博客作为该杂志一篇文章的更新。三个月之后，用户可以下载一整本编辑好的点子杂志。用户只需要填入自己的基本信息和邮箱，就能够每周获得该杂志的更新内容。杂志为美好宠物，根据事先已经调查好的标题撰写相关的内容。整本杂志最后和网站sidebar都有该书的销售链接。 第三级的内容：把周内容精简化成infographic,和短博客内容，向各大内容渠道供稿，比如pinterest, 个人博客等。 第四级内容：把图片加上短文字向社交媒体投放，跟用户互动，做社交媒体的广告，主要作用——拉粉。 问题：为什么宠物酒店需要出一本训练宠物的电子书。因为研究发现，用户会接受宠物教练的推荐，因为权威性。而宠物酒店大都提供宠物训练，也就是一体化的宠物服务。宠物教练在训练宠物的过程中就知道对方是什么宠物，宠物习惯，以及用户通常什么时候会需要宠物酒店。所以宠物训练教练对于一间宠物酒店来说是业务员，提供的是一整套的消费服务，包括选择宠物，宠物训练，宠物美容，宠物酒店，甚至最新的宠物克隆。宠物酒店和宠物克隆的盈利最高，而这种服务是基于用户接触，建立信赖感的基础上。 侧面上看，只是一本电子书。整体上看是一整套的内容向用户投放，使用内容把一个量级的用户筛选出具有需求，能够消费的用户。内容也是量级的。 总结： 中文市场内容营销开始向这样的模型过度，因为是过度，加上市场双方对于目标的要求速度比较快，所以存在很多误区和陷进。最大的陷进在于中文市场在于内容提供上，缺乏权威性，喜欢自造词。使用自造词混淆用户，让用户在知识获取上变得更加艰难，也对于内容的可信程度变得更低。大部分书本撰写者缺乏相关的经验，喜欢追主流撰写内容，稿费是来源。不少平台都在内容上审核再审核，但是仍然避免不了以上问题。同样的案例，在中文市场，企业都会采用视频，而不会出书。因为电子书中文市场不容易传播，速度比较慢。企业反馈是开一间门店，找准位置，比出一本书来的更快。这两者，加盟开店的成本无非一个业务员的薪水，自出书的成本最少15万人民币，而且还得找作者，不然书不容易被批准上市，消耗的时间也更长。中文市场的内容营销就变成了： […]
May 5, 2020
B站凭借《后浪》演说的短视频，让股票价格飙升。各大媒体争相报道，热搜排行第一。5分钟的短视频，让很多人争相讨论事件营销怎么玩。 背景 B站在国内各个强大对手，抖音，直播，爱奇艺的竞争下，其实快不行了。年轻人的定位，弹幕。凭借这两项，B站从一开始，走的4次元，动漫风格，注定这个项目完全就没什么核心价值。一路都是靠包装，广告。视频行业，抖音证明了，价值不在于广告，而在于CPA，企业通过视频卖产品，往视频里种草。 B站的整个项目针对年轻人的市场，这个群体消费能力比较有限，所以营收只能卖广告；弹幕几乎被国内视频网站狂抄，B站的营收也很4次元。没有什么特色的B站，不想办法，5年之内肯定完蛋。 有人说B站这次的事件营销救了他。他没有跑去搞爱国，抓住90后一路和社会前浪思想不河蟹的矛盾，找一个大龄的演员为90后站了一次台。很多90后的观众因为终于有人说了句赞美词，纷纷去为B站继命。 事件营销 事件营销，成功的关键与否，是能否抓住用户的需求，更高一级的需求：痛苦。基本的营销满足用户需求，高级营销是解决用户痛苦。90后被主流媒体贬斥，是这一代人的痛苦：一路来90后的项目，报上大媒体，最后都以不负责任的失败收场。搜出来的项目，只要谈得上热门的，90后。都会被认为项目赚钱快，出场更快。所以“急功近利，过于自我”。被扣在了这一代人的头上。中国从未有过的三代人承认90的一代“脑残”。80曾被按上“垮掉的一代”，也不过一代人的说辞。矛盾激化到一个非常强的境地。—— 这是一个极好的剧本。 事件营销都需要事先有一个很好的本。剧本的好坏，在于矛盾。矛盾能否抓住用户。各种剧本并非导演胡编乱造，好的剧本都是来自生活。四代人关注的话题，这个剧本早就被时代埋下了伏笔。B站找了演员，类似院线一样找各位写手推了推，台词很符合观众胃口。如果拍成电影，会比《中国合伙人》更火，因为矛盾太强烈。可能已经有人正在筹划拍《后浪》电影，再为B站继一次命。 《后浪》在这样的环境和诉求下出来。我觉得新浪可以借这个机会拉一拉，有望把快要阵亡的微博捞点用户，去把社交媒体从微信哪里扳回点面子。或者拉一波，说新浪的意思就是后浪。后浪版微博。 花里胡哨的B站 花里胡哨的。B站总是花里胡哨的。搞来搞去，90后这个圈子，最赚钱的还是鹅厂。鹅厂是互联网娱乐的巨头，其次是阿里。这是行业背后真正的大佬。鹅厂的游戏，阿里的淘宝天猫。对于企业而言，砸广告，比直接把产品卖出更实惠————CPA是多少？《后浪》一波继命还是微信各个推手撑的后台，一大波推手互相写文章评论，嬉笑怒骂，才有《后浪》。难怪B站之前股票会下跌————企业没有核心价值。 后话 中国的市场环境走向成熟是一个必然，走向成熟意味着赚快钱会远去。没有价值的企业，再多情怀也没用。比如逝去的Chinaren校友录，就要关门的搜狐,被收购的诺基亚。 可喜可贺的，股票价格飙升，B站的投资人终于能脱手股票出场。把残酷的现实交给CEO。 百团大战，打完了，毛主席当时发电报问彭总“这样的大战可否再搞个几次？”这话真的很艺术。拿到现代企业就是：不能搞个激流永退，见好就收,短期效益会让企业缺乏后劲遭受重创，因为仅仅就财务上，大鳄投资人一定卖出股票。CEO后继没辙再拉一波，后面一波股票下跌，光是这一下，就够受的。如何长久，能站稳脚跟，在“时”的情况下，谋“势”，做到企业长盛不衰，是王道（——《资治通鉴》）。 如果我明早也提一个类似的案子，老板会问我：1 能拉到多少用户 2 CPA多少？
May 4, 2020
新加坡经济萧条，COVID是幕后最大黑手，重点是全球经济都在萧条，疫情结束之后经济好转会需要相当长的时间。极端的情况下，企业赚钱能力是一种考量，更多的是对大的环境的思考和判断。 1 疫情结束，全球经济需要多久才会复苏？ 全球经济自上次大震之后，就一直没有很像样的复苏过。因为全球经济的扛把子正在改变，本国市场环境发生了改变。但没有改变的是，各国在全球市场中的经济角色，也就是供求关系。而疫情使得全球各国相继锁国，这层供求关系被打乱的同时，正在重塑一个国家的供应链。在一个低成本的国家生产，高单价的国家销售，平面的世界变得更加凹凸不平。全球市场根本决定因素消费者，也就是一国的国民。良好的市场是有买有卖，只进不出，国民收入下降，或者产出减少，这种不平衡的状况在全球疫情控制下来会变得很明显。尽管分析学家预测2022年会复苏，实际上供求被打乱之后，大企业想要再次建立之前的全球供求关系网，变得比较困难。本地化将是决胜的关键。小企业机会更多。 2 市场需求凸显的重要性。对于市场需求，很多企业都不重视。 因为经济环境好，杂音比较多。就像战国时期，各国实力差不多的情况下，连横策略不只苏秦张仪，而是说客很多。极少数政治家和战略思想家会认为决定战国局势的是势，其次是国家自身。疫情期间，其实整个市场的供求关系被极大的改变。有些供求关系甚至被摧毁。比如口罩就是个很明显的案例。之前医疗口罩一盒20新币都没有人买，疫情爆发，涨到45新币都买不到，黄牛遍及全球，各种药物都说能治病，能预防。医疗的需求反涨最少5倍。航空业遭受重创，其次Taxi，线下销售几乎面临绝迹。连锁反应，线下销售下滑，线下业务重的企业几乎崩溃。但是线上零售业暴增，物流卫生需求暴增，线上业务暴增。全球企业，美国工作数量锐减50%，新加坡也没有逃脱50%减少的命运。原因都是：市场需求突然改变，很多企业都没有想过会改变。COVID摧毁的都是没有免疫力的企业。市场需求为导向是国家提了几十年的事情，市场需求意思就是客户要什么？疫情更改的，往往企业的客户都发生了改变。2B的行业，客户都赚不到钱，在这个时候要么减少预算，要么不花钱。2B客户很多都是针对B2C，也就是这个时候，是对中间商的大幅度削减。谁会是产品真正的消费者，变得更加核心。 新加坡超市在非疫情时段，网购冷冷清清，因为大部分的促销都是线下，供应商管理的重要性比较高。但是疫情暴涨的时候，去超市购物被限制，经常超市出现没有配送员的情况。习惯已经被改变，客户已经发生了偏移。所以职员的工作，门店的管理，以及推动购物的推手——银行信用卡在这个时候需要一系列的反应，迅速果断的转动。很多使用信用卡积分的消费者很少去网购，归根结底——没有线上消费积分的系统界面，银行不提供，都是月结。网上超市，仍然没有和供应商系统对接，或者连个口子都没有开放给他们，上架要走原本的小车送货。企业应该要赚钱，赚钱多少取决于市场需求满足了多少。超市越过供应商采购，在现有的系统下是必须，完全取消供应商供货，变成直接采购——客户发生改变。 这只是简单的例子。意味着企业围绕随势而动。卖口罩的小哥，在疫情初期向医疗机构供货赚了大一笔，于是有一笔更大的单，就去了土耳其。如果及早意识到，全球供应链正从大一统的局面，变成一个国家必须要自给自足，变成战国，那么就知道这个时候的全球生意不是一国生产，卖给另一国，而是本地化。本地生产，本地销售。客户从B客户，实际上早就变成C客户，而且是本地化的C客户。 疫情过后，很多小企业注定无法恢复，崛起不了。大企业的命运最终决定手里有多少真正意义上的消费者。全球经济什么时候复苏，复苏了，赚钱的是少数；没有复苏，赚钱的还是少数。大的机会被本地切分成无数个小机会，决定成败还是手里到底有多少Life Spending Customer——终身会消费公司产品的客户。 给客户一个理由，必须要终身购买的理由，不需要看多少大数据，真不需要。口罩哥在土耳其亏损了1000万人民币之后，感慨企业需要建立市场标准，自己投资建了一个口罩工厂，从采购变成了自己生产。他在努力尝试干两件事情： 客户改变了，接受改变。 努力给客户一个终身需要购买的理由。努力中
March 31, 2020
一 海外2B业务关键因素 作者看到非常多出海业务技术员吐槽“某银行，某公司技术很烂，Bug很多，但是在本地就是很牛逼。”这个观点可圈可点，确实指出来了海外2B业务不喜欢用中国企业，并非是技术不好的普遍想法。但也说明了，技术不能作为海外2B业务扩张的首要因素。不是否定技术，而是海外业务很少会看重中国企业的技术。 作者所在公司的管辖一项2B业务的营销，技术框架还是10年以前的开源框架。原框架开发团队都不再更新，但是公司该业务仍然继续使用。并且业务的市场占有率还是数一数二。500强，美企在新加坡能够做到这样的位置，得力于美企在海外的扩张经验。 所以扩张经验是第一要素。也是中国企业2B业务出海比较欠缺的因素之一。 二 扩张经验的核心 扩张经验指的是如何让海外服务和产品满足当地的市场需求的过程，在当地的一个背景和政策框架之下。 供求关系：海外服务和产品-》本地市场需求 任何一个国家都有其独立的背景和框架。大一统，分东西，分中外，关注的都不是服务产品和本地需求的供求关系。供求关系在一个背景和政策框架之下。业务做的好还是不好，需要这个框架之下，需求解决的途径。 美企的特点是老美总认为自己的东西是最好的，是标准 。看电影，美剧，这个高傲的特点随处可见。但老美不排斥好的产品。会排斥不在这个框架之下的产品和服务。比如笔者认识的一个印尼代工的朋友，在美国亚马逊获得Top Seller的殊荣，产品新加坡制造，贴牌而已，但是拿的标准都是美国的，连Trade Mark也是美区的。用户使用见证都是美国用户。消费者以为是地道的美国产品。用了中国常用的低价。销量当然可见一斑。 美国本来就是个移民国家，对于新产品和新服务接受度比较高。所以老美自己的企业在海外扩张，都会优先选择并购当地的相关龙头业务，先避开框架这个坑。中国企业则非常喜欢自己独立扩张。 并购，和独立扩张并无对错可言，而是看企业所在市场的需要。 国内市场独立扩张是比较好的选择，因为各自为政的想法比较严重，并购之后，被并购企业的团队集体跳槽很常见。海外的扩张，在进入之前，要评估企业的对手是谁，有多少胜算。产品服务比较新，没有对手，已经有个框架策略，选择独自扩张最好。有对手，并且对手的企业已经获得相当的数据，收购是第一选择。欧美企业的海外扩张，都是上述两种模式的选择，独立还是并购实际上：不发达国家独立，发达国家并购。 中国企业最早进入的国家都是国家带动，去不发达国家；后来民企出海，往发达国家走。并不是技术，也不是接受度，而是本地企业的对抗，会问一个问题，凭什么不用本地产品，用一个外来的。 三 开放度和包容 企业在海外，个别国家需要个别对待。框架评估，开放度和包容度如何？新加坡为什么中企很容易进，因为框架透明，新加坡生产较少，几乎都进口，包容度是很不错的。无论是欧美，还是中企，只要能够提高效率，降低成本，能够拿下项目的机会比较高。 在新加坡的成功，不代表其他国家进入就也是一样。国情不同，国家的需要不同。 四 运营 互联网把大量的东西都数据化，包括用户。所谓的传统业务就是还没有被数据化的业务，新新业务就是已经数据化的业务。 业务的数据化，意味着业务的模型发生了改变。原本依赖业务员的模型，变成业务员是需要对业务缺失的数据做填补。业务流程被拆分。数据成为关键。 […]