January 17, 2020
本来这文章是受邀linkedin，要写给linkedin的，那个界面让人很头痛，所以先在这里首发。有空我在贴过去，过期了就算了。 首席增长官正逐步取代以往的首席市场官，在国外大企是这样。国内也开始流行CGO这个职位。 要说的是，这个职位在国内目前的情况下，虚，不是虚位以待，而是虚。原因在于增长和市场营销不同，增长意味着变革，变革是要得罪人的。谭嗣同说：自古革命无不以流血牺牲为代价。 没有变革无法增长 你很难想象新加坡现在的环境，大部分企业对于增长一无所知，所以给了我比较多的机会。虽然我的英文不算很地道，不过比工程师一类的英文已经算是好太多。 前后在四间公司做过增长。这其中的坎就是： 1 老板可能根本不知道什么是增长 2 老板知道一半，但是和数据分析混为一谈，所以增长经常走的是传统营销的路子，也就是年度业务预估，制定计划，请求预算，周或者月监视。 3 老板知道增长重要，但他不敢冒这个险。 4 高管觉得你在指指点点他们的工作，有的觉得你在抢他们的饭碗，不支持也不配合。 一个公司要做增长，意味着业务要突破现有的瓶颈，做到100%，甚至500%的高速增长。如果原本的一切能做到，那还需要增长干什么。传统企业，现在媒体报道的独角兽公司，能以高速融资，但是能达到100%月度业务突破，持续两年以上，屈指可数。 某生鲜的CMO吹嘘公司增长是看用户数据，然后根据用户需求给不同的打折卷，我觉得他老人家这个位置难做。不会做太久。国内很多人都是靠着背景上到这个职位的。真正要运作一个增长，上面四种情况，很少有人提到，这就是最明显的地方。 增长的核心 企业增长，有两种策略： 一，优化供应链，供应链的环节越多。可以优化的地方就越多。假设十个环节，每个环节提升10%，轻松做到100%的增长。挑战时，每一个环节，都需要花大力气去搞人事关系，不然为什么人家要听一个门外汉去对他的工作指指点点。 二，使用现有客户倍增。这几乎是《增长黑客》的核心，把那些花里胡哨，无关紧要，连作者自己都搞不清楚的管理学去掉，只有一个核心——利用现有客户倍增。 我经常都是看公司的情况，灵活使用以上两种方式任意一种，没有双管齐下的。一个人再牛逼，也是人，一个人干不过一间公司，拿薪水不是做老板。是要看老板脸色。虽然，遇到开明的老板，可以争论。但赢了，他仍然未必会支持你。所以双管齐下的情况，除非自己做老板。 我不想回答为什么我不自己做老板。这是另外一个故事，建议你在新加坡生活个十年以上，会比较理解为什么新加坡毕业，几乎没有人想要创业的原因。 利用现有客户倍增是最简单的方式 那些所谓的运营，特别是电商运营，都是把客户做个切分，投放不同的促销。不要觉得太神奇，因为客户都有了。为了完成指标，国内很多CGO在客户获取这一块，仍然都走的老套路。买流量，刷单，线下活动，微信小程序，头条抖音广告优化。 一来，在这个职位跟老板说要调动资源，测试这个测试那个，他能容忍一次。第二次，反CGO的就不是老板而是其他的经理。因为消耗了资源，但是没有效果。只有三次机会。三次不行，就要走人了。 增长，有时候测试七八种策略，产品，都达不到理想效果，很正常。但是对不起，三次机会，Out。所以增长经理，但凡吃得开的，这个环节，都很自觉的去找便宜的渠道买流量，优化。就交了差了。 […]
November 17, 2019
增长需要增长型的组织。增长从原本是一个团队做的事情，这几年正快速成为一种组织形态。 和传统组织不同，增长意味着所有的任务都有一个量化的标准。弹性或者非弹性的量化。在OKR的体系下，适合单一产品或服务的企业。产品多元化，增长型组织显得过于呆板。 最近的实操发现： 增长要落实不能是个口号，而是从上到下必须一致。比如一个产品部门，只负责接受反馈搞改良，搞研发。这是BAT老化的原因——产品部门在产品完成之后，就把增长的目标丢掉了。产品部门有增长要求，是需要自发提出新产品，交由情报部门获取基本情报，然后使用大中台，小前台的管理模式去高速实现。这是很多依赖产品和服务的企业至关重要的一环。 增长部门或者BI部门本身应该成为企业的情报部门。在市场部和对手干仗的时候，提供关于对手的一切情报。而不是就看现有的数据，在那里绘图出报告。这是百度一路走下坡的问题。数据部门而不是情报部门，赶走了Google没有了对手，就设了算法的KPI，所以数据内部搞来搞去。产品和营销要自己获取情报。 增长型的组织依赖于内部供应链的管理和优化。一旦公司定下增长的目标。管理架构就得使用客户阶梯，即： 1陌生客户， 2使用产品客户， 3忠实客户， 4转介绍客户。 把客户从第1阶，往第4阶拉。只有大量的客户转介绍，企业才会完成独角兽式的增长爆发。传统餐营业，转介绍则意味着用户加盟。阶梯转化而来的加盟和直接谈下来的加盟，无论是成本，忠诚度还是管理难易度，都是阶梯转化而来的效果最好。 这就意味着市场，销售，客服。都有一个很明确的指导方向，即市场拉客进入，销售成交，客服往转介绍上拉。情报，财务，两大部门不是情报（数据分析BI）去奚落一线人员业绩不好，财务使劲砍预算。而是咬住公司OKR，只要能增长，就要放行。财务不是去砍预算，成天做账，而是提供一线人员需要的军火。技术部门增长要根据情报部门的信息，准备下一个增长的新产品。 商场如战场。我实操的就是上述流程。坑的就是：一线有大仗要和对手打，BI没有提供对手信息，反倒把市场数据每周拿出来讲。客服OKR是回答用户问题，不知道服务关键是要推客户做转介绍。运营的不清楚增长核心是用户，成天搞微信圈子，发微博，有个J8毛用。 增长，增长，增长，就是公司客户数量的增长，不是用户。是客户。亚布拉汉怎么描述客户的重要性：客户是受你保护的人。用户不能提供企业发展的核心，能帮助企业发展的是客户。 所以我们再回过头来看： 1 市场的OKR是什么？财务是在砍预算，还是帮他增加预算？ 2 业务的OKR是什么？客户四级台阶，推到客服那里是第几台阶？ 3客服的OKR是什么，服务的用户有多少成为客户。服务的客户有多少正在转介绍？ 4 情报部的OKR是什么，能不能挖出对手目前发展的关键。对手大客户都是谁？ 5 产品部的OKR是什么，他多久会出一个新的增长产品？还是根本就很被动。 6 人力部的OKR是什么，整体流程人员效率是多高。转型增长组织，内部培训是必须，人力部花了多大心思借助培训让整个企业OKR能够获得一致。 […]
September 25, 2019
国内企业出海有三座大山：Google， Facebook，本地政策。GF卡了流量，政策卡了发展。 YY《欢聚时代》算是IT公司出海欧美最早的一批，发展的也可圈可点。不可避免的，遇到了Facebook的挑战。对于直播这种模式来说，Facebook做一个直播功能，比YY直播做一个社交要更容易。直播有自己的受众和小圈子，转了社交，页面推荐和展示就会更改，受影响最大的就是播主本身。在印度YY就完全采用了不同的思维，企图突破FB的模式包围，强调以直播为习惯的社交方式。大力宣传定位“年轻人的社交”，避开了FB原有的社交媒体的模式，在印度有一定的收效。 关键——还差一口气 FB为主要模型的社交媒体至关重要是：互联网，基于Web端的沟通和信息分享模式。沟通是关键。沟通也是整个人类社会做生意的关键。产品再好，总得靠推。推就得要说话。说对话，客户才会埋单。企业业务核心，核心的核心：沟通。 WhatsAPP在印度占据了90%以上的市场份额，这个数字意味着WhatsApp在功能里添加直播，和社交媒体，YY就得吃草。直播在沟通上的单一，信息分享不是扁平化，而是自上而下。作为娱乐手段，娱乐明星的青春期很短，播主自然也不会长到哪里去。不然用户的审美疲劳会暴涨。直播仅仅是一个功能，就像头条仅仅是一个算法展示，这些底层用户仍然牢牢掌握在GF手里的情况下，企业随时都会被GF为主导的互联网信息分享给干掉。 获客成本变高，本质就在于企业在出海欧美毫无办法只能向GF获客，对于用户上网习惯第二和第三的GF两大平台，撇开不谈，其他的途径获客成本就更高。这是头条英文，抖音美国在欧美市场发展并不好的原因。Facebook甚至直接宣布放弃算法展示内容，而采用人工审核，这等于狠狠的揍了头条英文版一帮。抖音也因其管制，前不久被罚。或许企业谈的是违反政策，实际上出海欧美，想要减少获客成本，必须打破GF的这种框架，就像去挑战Wintel的结构，一定会撼动GF等巨头的地位。“违反政策”只是一个理由。 企业谈获客，如果看到Google广告年入破1000亿美元，FB最近正受到美国反垄断调查，就不难发现。海外底层用户在GF，这个局面不打破，圈地运动却发现用户其实一直圈在GF手里，交钱给GF去不断使用他的用户罢了。 FB最近顶风反垄断调查，收购了一家脑机实验室公司CTRL，是打算把“圈地运动”继续强化。这个策略就是，网站这种模式被完全打破的时候，底层用户习惯用什么沟通交流，决定了谁能赚取暴利。这就好比，打电话成了习惯，于是必须得买GSM卡。如果打电话这种沟通模式彻底的被脑机版的社交媒体取代，电话这个东西就不再有意义。强要在欧美打破Facebook的社交媒体这种框架，就成为不可能。 企业海外竞争思维和战略正不断攀升 查看了华人网出海内容，发现企业海外竞争正从一个企业对一个企业的单挑：比如阿里VS亚马逊，演变成集团和集团的竞争，比如阿里联合腾讯在印度搞支付VS亚马逊联合沃尔玛在印度投资电商。逐渐升级到生态圈VS生态圈的较量。撇开华为的“官腔”不谈，华为实际上是输在一个企业VS一个生态圈，这是他无论如何都无法逾越的高山。这意味着不管华为出了多少新的东西，都只能巩固其国内的市场。走出中国，印度第一大手机目前是小米，美国还至少有个一加。 海外竞争亚马逊和和沃尔玛能打破界限，中国企业互相直接需要联合。这是上策。 这并不比春秋战国时代的“联纵”夸张，企业等到意识到正挑战对方一个集团和一个生态圈的时候，已经基本没有还手之力。这意味着，从政府到下面的舆论都是一边倒。 这种战略意图，打破中国人固有的各自都是一条龙，窝里斗，是需要一点契机的。关键时刻，中国企业联合，关键时刻是谁引发的，还很难说。所以企业海外一旦取得成就，中策是得深化产品，打破产品本身的思维，做成一种用户习惯。比如BT币交易，上升到虚拟币，交易市场，延伸品交易，局面需要再一次突破，即交易和投资理财。新加坡，人人都有保险，强制性的，政府要求的最低一年不过20新币不到的Medisave，医疗保险。——这是一种习惯，底层用户必需品。 中策：把一件产品继续优化，成为必需品。这是Windows当初发展提出来的想法。只要变成必需品，才能彻底颠覆“2C用户没有忠诚度”的论调。 2C用户没有忠诚度 这是国内很多做2C业务的公司常常发出的感慨。看欧美GF，联想卖的几乎都是Wintel框架给用户，挺有忠诚度的啊。所以并不是2C用户没有忠诚度，而是产品本身的替代性太强。大厂缺乏一轮创新，国内科技研发缺乏环境，有时候就是有钱也收购不到强技术研发的实验室公司。这些都导致用户在今天产品大爆发的时候，不断会想要尝试更好，更廉价，更高效的产品。 研发投入回收难，几乎就是所有企业的咽喉。 字节跳动做抖音，做头条。这些功能，实际上腾讯搞一下，根本字节跳动就做不起来，为什么腾讯不行？——今天的腾讯实在是太巨头了，以至于当时头条是否想要被腾讯收购，说“在腾讯没什么意思”。微信当初提出的时候，张小龙是顶着内部很大的舆论的，从上到下除了马化腾说“这个事情去做”，几乎所有人都是问“已经有了QQ，为毛还要搞微信？” “这个和QQ有什么区别？” 如果不是当初这一轮的产品深化，把QQ深化到微信上。腾讯今天地位不保。在面对头条这种模式上，显得缓慢，就是因为他太过于巨头，对于新的东西，已经缺乏敏感。大家都在想着怎么基于现有的用户和平台赚点钱吧（我猜）。2C用户忠诚度这个问题，即使腾讯今天这样，不做产品深化也是一模一样的挑战。IT行业，并不仅仅是IT行业，互联网进入了，企业速度就变得非常快。 只有产品不断深化，将竞争领域不断扩大，才能打破“2C用户没有忠诚度”，彻底告别“获客成本”这两个瓶颈。 在形成强大用户习惯之前，企业得翻过一座又一座的高山。不然学小罐茶，玩一玩，就跑人，最后政府说“你怎么过度营销”——跑不动了，作罢。 一路来都在新创企业工作，因为实在是没有那个独立创业的命（人各有命），男人好赌，实际上也赌的是跟着哪个新创企业翻过前面无数的高山，成为业界的GF或者Wintel。不去GF或者Wintel上班，也是因为他们其实就像头条说腾讯，没什么意思。Wintel的结构今天已经快被打垮了，从手机开始使用ARM的CPU，Windows Mobile被Android 干死了开始，只剩下一击，这两个公司的时代就会随着PC机远去。 […]
September 19, 2019
Facebook第三季度增长出现下滑，8%的增长大都来自于海外的扩张。对于一家把增长看的极为重要的公司，在硅谷终于和其他巨头公司一样，面对增长放缓的挑战。 增长只是一个战术，企业扩张仍然需要靠战略 在营销的战略和战术中，CEO都会把战略放在企业发展的首要位置。战略保证企业在大的方向上的走向，需要前瞻性和想象力。而战术上只能获取短期的爆发。以增长为主要目的营销战术，依赖于现有的数据的分析和市场的在应用。这一套流程，也仅仅是一套流程，无法提供企业战略上需要做什么，帮助CEO决定企业的方向。数据能够告知CEO现有的市场状态，提供预估。 关键：如果今天和昨天做的都是一模一样的事情，又怎么能指望明天会有不同。 依赖数据分析，把现有用户裂变，到极限的时候。增长无法提供更好的解决方案。需要的是企业的CEO监视现有的企业资源，必要时做出大胆的决策。 通用电气的不败法则 这家由爱迪生创办的企业，在几百年的时间里，从没有被击败过。和大多数企业一样，GE也有几次增长放缓和业务衰退。GE的事业部运作机制也被很多企业争相效仿，因为这个机制让企业能够扁平化，CEO不再是一人。董事会仅做资产收购还是变卖的决策。GE在杰克韦尔奇领导的时候，做了有史以来最大胆的决定，就是结构重组。所有的事业部经过了一番财务考验，事业部如果不是行业的第一或者第二，就必须要要被卖掉，关停或者重组。 经过这次调整。GE的业务组合变成了医疗器械，航空，和能源。并且这种优化和组合随着时代发展不断调整。最新的2019年地业务组合则是航空，电力，和可再生能源。 通用更像是一个投资公司，买进可持续发展的业务，把自己的人才调入其中，利用原本的关系网做到最大。 增长停止的关键 增长不可能总是持续，因为受制于市场和产品服务本身。增长的停止，意味着市场的占有，产品服务周期到头，或者增长计划不对。对于Facebook这样，明显是前者。所以无论Facebook再怎么调整其各个增长部门的KPI，也无法让一个已经是美国市场巨头的业务再次裂变。所以不得不依赖海外的扩张。 今日世界，各个国家的综合实力都在飞速增长。Facebook下一个增长毫无疑问的是必须在中国，前提是业务结构不调整。问题是这根本就不可能。因为中国的市场没有任何缝隙再给Facebook，当初Mark Zuckerberg非常傲气的不同意中国政府的管制，而退出中国市场，导致今天无论如何都无法再进入。即使有机会，面对微信和阿里的夹击，Facebook也根本毫无胜算。 Facebook需要的是一个非常懂IT行业的CEO，进行一轮收购，并对现有的人才的结构进行调整。原本的各部门增长为主要KPI的架构需要符合企业收购之后的变革。 很多新的业务在Facebook为平台上推出，效果相当糟糕。提出把直播的业务在线达到8小时，增长部门估计是看数据看的脑残了。Facebook为平台推业务，这和腾讯推出拍拍网，等多种基于QQ的服务不成功一样。如今QQ最大的贡献是对腾讯游戏的贡献。这个是非常值得参考。加上多国对于社交媒体内容的监管，这意味着社交媒体本身的价值就是——娱乐。而娱乐中最赚钱的是游戏。游戏中的手游对于Facebook而言几乎就是空白，在美国是一片蓝海。但Facebook手里有WhatsApp，推出手游轻而易举。手游蓝海，也让腾讯在美国高速发展。对于这个领域和腾讯的几次变革视而不见，就是Facebook最大的智障。 Facebook在App端的体验极度糟糕。这个和Facebook本身创立是基于Web有很大的关系。先天不足，手机端再怎么做，也达不到Web原本的体验。这一个坑，腾讯用微信填掉了。Facebook收购了WhatsApp一直没有什么大的举措，最近也仅仅是推出了WhatsApp支付。步调也非常缓慢，不像一个IT公司，倒像是传统的钢铁企业。慢的有点离谱。几乎每个用微信的用户都会担心WhatsApp会不会推出和腾讯一样的“圈子”功能，但是小马哥居然把这个提议给否决了。腾讯一定长长的舒了一口气，也免了日后可能出现的专利知识产权纠纷。 严重缺乏战略是Facebook最大的挑战 一个没有战略的公司，仅仅是低着头数地上爬过几次蚂蚁，算一个苍蝇拍能最多拍死几只苍蝇。老“马”哥而不是小“马”哥了，他如果今天仍旧抱着自己的旧的传统想法，把Facebook当作自己的宝贝，搞不好会成为《指环王》里的咕噜。企业就是企业，企业的最高策略是资产的运作，就像中国人打麻将，如何胡的一手清一色，而不是说上来摸了一把听牌的屁胡就死抱着沾沾自喜，万事大吉，觉得这是宝贝，诸多创业神话，就是不肯改革和放手去换牌。 GE已经是一个很好的例子，如果GE仍旧像当初爱迪生那样卖电灯泡，留声机，GE就不是今天的GE了。行业变革，产品退化，该放手就放手。 Facebook除了在美加以外的地区，都被当地的社交媒体狂揍，再不然就面对监管。老套的创业思维，缺乏经验的资产运作。对比一下，还是亚马逊的贝佐斯更加老道并且具备战略思维。一个可以把对手拉过来变成伙伴去攻占印度市场的CEO，相当具备战略思维。 Facebook VS 腾讯 如果不是腾讯是在中国起家，赚的是人民币，资产按照人民币核算。如果这两个公司的启动和发展地方调换，信不信腾讯今天的市值会是Facebook的最少100倍。不信，看人人网，谁还用人人啊。